Як відрізняти результати від процесів у власній діяльності?

Взагалі, результат — це якась випадковість чи все ж таки наслідок певного способу мислення і дій? Людей, здаwтних рухати матерію й впливати на реальність, — одиниці. Людина, яка не спроможна зрушити матерію, змінити реальність і робити результат, буде пояснювати собі та всім іншим, чому «так і було задумано».

«Якщо, читаючи цю статтю, ми питаємо себе: “Які відчутні результати я насправді зробив минулого року, і що можу назвати своїм досягненням, чим можу похвалитися?” — і виявляється, що особливо хвалитися нічим, значить “зняти себе з посади” — це зробити результативну дію.»

Завдання цієї лекції для гравців LUDENS

Завдання цієї лекції — сьогодні ми глибоко зануримося в тему результату, відрізнимо результати від процесів. І мета цієї лекції — стати такою «настільною» лекцією, можливо, стартовою лекцією.

Етимологія та суть результату

Походження слова «результат»

Давайте почнемо з основних понять, з етимології самого слова «результат». Коли ми починаємо розглядати це слово, з’ясовуємо, що воно походить від латинського «resulta» — «відображення». І в цьому випадку, коли ми говоримо про результат, ми говоримо про дельту, про зміну, про значимі зміни, про «B мінус A».

Наприклад:

• коли я важив 110 кг, а тепер важу 85, — це мій результат, бо фізична реальність змінилася;

• я заробляв 10 000 гривень, а тепер 100 000 гривень — ось мій результат.

Важливо зафіксувати, що коли ми говоримо про результат, мова йде не просто про щось хороше, а про конкретну вимірювану дельту, різницю між минулим станом і новим станом, яка має чіткі критерії.

Визначальна риса результату

Важливо зрозуміти, що результат однозначний: він не може бути спірним, його визнають усі. Якщо хтось каже: «Я вважаю це своїм результатом», а інший відповідає: «А я не вважаю», — це свідчить про те, що це, найімовірніше, не результат. Тому результат — це щось дуже чисте, просте, очевидне, конкретне й зрозуміле.

Здатність створювати зміни в реальності

Результат сам по собі не відбувається. За кожним покращенням у реальності, за кожним «прискоренням», за кожним стрибком виручки, новим освоєним каналом продажів чи створеними значними змінами стоїть конкретна людина, яка все це втілила. Тобто сконвертувала свою психічну та інтелектуальну енергію в те, щоб створити цю зміну прийнятих рішень і дій, аби реальність змінилася й стала кращою.

Приклади відчутної різниці

• не було клієнтів і виникла черга з клієнтів

• була конверсія у 2% і виникла конверсія у 10%

• клієнт коштував 10 000 грн, а став коштувати 2000 грн

Це відчутна різниця, що створює значимий ефект для бізнес-моделі, для рентабельності, а отже, і для майбутнього.

Що ви отримаєте, якщо навчитеся робити результат?

Людина, здатна створювати реальні зміни у реальності, набуває авторитету. Авторитет — це така «внутрішня валюта» в організації. Він, своєю чергою, призводить до розблокування ресурсів: цій людині дають нові повноваження, гроші, час, увагу власників, інших людей, довіру, людські ресурси. Система прагне забезпечити й посилити того, хто створює значну різницю, за допомогою власної «сили». І тоді ця людина бере нову зону відповідальності, щоби знову створити значну різницю.

На початку хочу сказати, що, попри те що слово «результат» дуже поширене і, ймовірно, у багатьох колективах воно звучить щодня, людей, здатних створювати відчутну різницю, — одиниці. І в суспільстві загалом, і в колективах. І, власне, що краще людина розуміє цю тему на практичному рівні (спираючись на реальні результати), то вищу позицію вона займає в ієрархії, то більшою силою, авторитетом, владою, ресурсами й доходами вона володіє.

«Зрозуміти зміст цієї лекції й застосувати на практиці дуже вигідно, бо від ступеня розуміння цієї інформації залежить, по суті, ваше життя.»

Випадковість чи закономірність?

Як це відбувається? Коли ми говоримо, що значущість формується відповідно до потреб та поточних цілей або розв’язання критичних проблем чи перешкод, що заважають нам розвиватися, тоді постає питання: як цього досягти і чи можна це робити закономірно, регулярно й керовано? Результат — це якась випадковість чи все ж таки наслідок певного способу мислення й дій та похідна певних якостей людини, властивостей її характеру, досвіду тощо?

Результат як «відображення»

Ми вже казали, що «результат» походить від латинського поняття «resulta» — «дельта», яке є «відображенням» чогось. Відображаються дії від зовнішнього середовища. Наче ехолокатор: летюча миша випромінює імпульси, вони відбиваються від стін і повертаються назад. Точно так само ми, як людські істоти, сприймаємо оточення, розуміємо, куди вдарити, яку дію зробити. Далі ми створюємо цей імпульс у вигляді активної дії, і дія вступає у взаємодію із зовнішнім середовищем, відбивається від нього й повертається у вигляді того, що щось змінилося або не змінилося.

Думаю, багато підприємців погодяться з тим, що більшість (90%) дій, покликаних щось змінити, у підсумку призводить до того, що нічого не змінюється. Часто трапляється так, що ми думали, ніби стане гірше чи краще, а виявилося інакше. Світ не такий простий, як здається. Уміння вгадати, знайти те саме точне рішення, ту дію, що «відобразиться» від зовнішньої реальності та повернеться у вигляді значимої зміни, яка відповідатиме потребам або скине якусь «біль» чи перешкоду, — це мистецтво найвищого рівня.

Цифри як маркер результату

Коли ми говоримо про результат, поруч із ним стоять цифри — явний, очевидний «маркер», бо цифри позбавляють права на незнання, фіксують об’єктивно, змінилося щось чи ні. Це може бути кількість, штуки, відсотки, гроші, вартість тощо. Цифри відображають те, що відбувається у цій реальності.

Від чого реально залежить результат у компанії

Уявімо «концентричні кола». У центрі — чистий прибуток. Трохи далі — виторг, далі — метрики (конверсія тощо), ще далі — дії, задачі, проєкти, і на периферії — ідеї, розмови. Від периферії до центру зростає рівень конкретики й чистий еквівалент результату. Якщо уявити людей, які перебувають на різних «колах» в організації, то ближче до центру буде власник чи генеральний директор, бо він відповідає за чистий прибуток і має його забезпечити. Він не пристане на розмови на кшталт: «Ну я ж приходжу, я ж щось роблю». Ні, якщо немає чистого прибутку, значить, результату немає.

Тож коли ми говоримо про результат, ми завжди маємо на увазі цей «центр». Можна багато працювати, виконувати купу завдань, але якщо не сталося відчутного зсуву у вимірюваних метриках, значить, того результату, на який розраховували, немає. Ми адекватні тому результату, який є. Якщо ми підприємці, то наш чистий прибуток і виторг і є показником нашої адекватності й нашого розуміння світу та здатності діяти. Якщо я займаю якусь посаду, наприклад, директор із маркетингу, то показники на кшталт кількості лідів, вартості ліда, ROMI, вартості клієнта та інші — це і є еквівалент моєї адекватності. Хоч би скільки я мав років досвіду, хоч би скільки пройшов курсів, реальне значення матимуть лише конкретні результати в цифрах і динаміка їх змін.

«Суп» взаємодій

Коли ми хочемо змінити результат, ми взаємодіємо з реальністю, що є «супом» із безліччю елементів: продукт, канали продажу, місце, персонал, ціноутворення, сайт, реклама, креатив, мотивація тощо. Усе це дуже складно взаємопов’язано, і «на виході» ми отримуємо якусь метрику, наприклад 5 млн на місяць із мінусом у мільйон (збитком). У цьому «супі» може бути все що завгодно: навіть партнер, якого я обрав, мої відносини з ним, квартира, у якій я живу, повітря, яким я дихаю, і так далі. Кожен елемент має свій коефіцієнт впливу на результат: десь він мінімальний, десь — дуже вагомий.

Якщо завдання — змінити результат, насправді ми намагаємося зрозуміти, з чого складається цей «суп» і які елементи мають найбільшу вагу. Це і є визначення критичних точок, критичних факторів успіху. Потім щодо цих ключових точок ми приймаємо рішення: звільнити людину і поставити іншу, змінити функціонал, підвищити чи знизити ціну, вимкнути рекламу чи додати нову, змінити офер, заголовок, воронку, урізати витрати тощо. Усі ці рішення — гіпотези змін, які повинні вплинути на результат.

Сила і точність

Здатність сприймати реальність і відповідати собі на запитання «Від чого мій результат залежить насправді?» ми назвемо «точністю». Здатність впливати на ці елементи, доводити зміни до кінця — це «сила». Якщо ми, наприклад, зрозуміли, що треба змінити систему мотивації, прописали її, але не змогли запровадити, «продати» колективу, впоратися із саботажем, — ми наштовхнулися на опір середовища. Отже, треба було мати силу, щоби це реалізувати.

Критичні фактори успіху (КФУ)

Далі зауважимо, що в будь-якому бізнесі, у будь-якій сфері й на будь-якій посаді існують так звані КФУ (критичні фактори успіху). Якщо простіше, це ті речі, від яких результат залежить «по-справжньому». У ресторані, наприклад, це якість їжі й подача, місце, інтер’єр, сервіс, унікальна концепція тощо. У дорожньому будівництві будуть свої фактори, у девелопменті — свої, в обслуговуванні морських суден — свої, у доставці хамона та шоколаду — ще інші. У якихось бізнесах дизайн критично важливий, а в інших — це просто «прикраса», що не впливає на швидкість продажів.

Часто відсутність результату пояснюється тим, що ми вважаємо важливим те, що насправді на результат не впливає, і не помічаємо справді важливого. Найуспішніші підприємці, мої видатні знайомі, мої студенти, які досягають великих результатів, — це саме ті люди, котрі чудово вміють відрізняти головне від другорядного, виділяти головне в головному й діяти відповідно.

Підхід до «карти результату»

Коли ми хочемо досягти значимого зсуву в якійсь галузі, по-перше, потрібно виділити саму галузь. Наприклад: «Я хочу збільшити охоплення, подвоїти перегляди, підняти рентабельність, підвищити конверсію, виторг, зробити не тисячу учасників мого продукту, а п’ять тисяч». Тобто спершу ми визначаємо контур. І те, що ми робимо, — дуже метафізичний, навіть «духовний» акт: я оголошую, що «я буду причиною того, що в цьому контурі відбудуться відчутні зміни, які можна буде порахувати». Я беру на себе відповідальність за всі елементи всередині цього контуру.

«Я проголошую себе сильнішим за всі обставини, всі деталі, всі перешкоди всередині цього контуру, тому що моя задача — зареєструвати факт, що “було 0, стало 5 000”, “було 10 млн, стало 100 млн”.»

Це один із ключових кроків на шляху до результату. Бо люди, які не можуть мислити категоріями практичних результатів, не здатні насправді створити ці значимі зрушення в цьому світі. Частково це пов’язано з невмінням брати відповідальність і з нерозумінням, що це таке.

Відповідальність

Відповідальність — це здатність повертатися до дії й мислити не в категоріях «Я щось зроблю, а там як вийде», а в категоріях «Я зроблю результат і так чи інакше його забезпечу рано чи пізно, і я не зупинюся підбирати комбінації, поки не відбудеться значима зміна, яку можна буде зафіксувати у моєму житті». Це певний «режим» мислення і спосіб буття.

Як тільки відповідальність узято, тобто я проголошую: «Від мене залежатиме те майбутнє, яке саме по собі не станеться», — я розумію, що це майбутнє реалізується завдяки моїй зосередженій енергії, моїм діям.

Образ результату

Наступний крок: я формулюю для себе «образ результату». Мені потрібно чітко зрозуміти, як я зрозумію, що результат буде. Коли ми маємо справу, наприклад, зі зростанням виручки або складнішими речами, бажано «насититися прикладами», подивитися, де цей результат уже є, у кого він є, як він виглядає.

Тож, створюючи результат, наприклад, у маркетингу, ми накопичуємо досвід, щоб зрозуміти, що саме в підсумку має бути збудовано у фізичній реальності за пів року або за рік.

З цієї причини формування конкретного образу результату й узгодження цього образу результату з усіма причетними сторонами — з командою, з керівником, з партнерами — є надзвичайно важливим кроком, який не варто пропускати. Інакше, якщо нам байдуже, куди йти, то нас, звісно, й не зіб’єшся з дороги.

Тому ми формуємо образ результату й домовляємося про нього так, щоб ми однаково розуміли, що це за образ.

Ключові критичні елементи чи фактори

Як тільки ми зрозуміли, який саме результат нам потрібен, і сформулювали його критерії (за «SMART», тобто конкретність, вимірювальність, прив’язка до часу), далі ставимо собі запитання: «А від чого цей результат насправді залежить?»

«Це важливий крок мислення — визначити ключові критичні елементи чи найважливіші фактори. Щоби справді отримати результат, нам потрібно не просто метушитися чи говорити, а дуже чітко докласти зусиль саме в потрібну точку.»

Наприклад, у відділі продажів критичним фактором можуть бути кількість менеджерів, їхня пропускна здатність, норматив активності за день тощо. У контент-проєкті критичні фактори — регулярність, залученість аудиторії тощо. У девелопменті — вартість за квадратний метр, яка може зростати завдяки «асиметрії сприйняття» (фасади, матеріали, структура, що підвищують цінність в очах клієнта).

Чим краще ми розуміємо, від чого насправді залежить результат, тим краще можемо це розуміння конвертувати в конкретні дії та в розклад наших завдань. У досвідчених людей, орієнтованих на результат, це відбувається за долі секунди. Вони дивляться на сферу і кажуть: «Тут ключове — ось це, ось це й ось це», і беруться до роботи.

Алгоритм дій для досягнення результату

1. Поставити запитання: «Від чого залежить мій результат у цій реальності?»Якщо ж ми розуміємо й питаємо себе: «Які тверді результати я реально досяг минулого року, і чим можу похвалитися?» — і виявляється, що я «застряг», немає чим похвалитися, то треба «вбудувати» в себе цей навик так, як ми вчимося водити машину або ходити пішки: крок за кроком, доки це не стане природним автоматизмом.

2. Визначити ключові факториКритично важливо реально визначити, від чого залежить результат у тій зоні відповідальності, яку я на себе взяв, і сформулювати це письмово: «Фактор А, фактор Б, фактор В…». Ці фактори не будуть рівноважними: один — головніший, інший — трохи менш головний тощо. Все важливим бути не може. При визначенні ключового фактора треба дати собі відповідь: «Які конкретні дії потрібні, щоби цей фактор змінити?»

3. Виконувати цілеспрямовані дії у ключові фактори. Наприклад, якщо нам потрібно мати 15 ефективних менеджерів на лінії, дією буде найняти двох рекрутерів та узгодити з ними план найму, щоби вже за тиждень було 15 менеджерів. Якщо проблема в тому, що існуючим менеджерам бракує ефективності, треба прописати скрипти, провести навчання, організувати контроль якості тощо.

4. Перевірка змін. Ті самі часові рамки виступають критерієм результату в цьому завданні. Тобто я починаю виконувати конкретні дії, де можна поставити галочку «зроблено», а потім перевіряю, чи вплинули вони на результат.

Формування результативності як дисципліни

«Те, що відбувається в людини, здатної створювати результат: коли вона бачить певну сферу й має намір зробити там значний зсув, що задовольнить потреби, цілі або зніме біль, вона бере на себе відповідальність.»

Вона каже: «Я впораюся. Я здійсню всі потрібні зміни ключових елементів». Потім «надягає метафоричні окуляри» й бачить: «Ось ці точки — головні фактори, від яких насправді все залежить». Далі вона визначає найголовніші фактори, переходить до кожного й питає: «Добре, а що конкретно треба зробити, що має змінитися у фізичній реальності сьогодні, завтра чи на наступному тижні?» Коли вона розуміє, що саме треба змінити, то перетворює це на фізичну дію. Так вона «запускає імпульс» у зовнішнє середовище, яке відгукнеться дельтою, суттєвою різницею, що змінить результат.

Коли спроби не дають успіху

Коли влучаємо у ключові фактори, результат і виникає. Але часто, як ми вже сказали, буває, що низка спроб не дає успіху. Власне, ця лекція виникла з болісного спостереження: коли чимало спроб закінчується невдачею, у людей виникають пояснювальні конструкції, чому результат «неможливо досягти саме тут», чому «те, що є, і так найкраще з усього, на що можна розраховувати».

Причина — в ЕГО-факторі людини. Щоб зберегти цілісність власної психіки, не страждати й не почуватися погано, вона обирає «зручний» для ЕГО спосіб. Людина, яка не здатна зрушити матерію, змінити реальність і зробити результат, починає пояснювати собі й іншим, чому «так і було задумано».

«Але замість того, щоб вестися на це, результативно орієнтована людина зрозуміє, що дії, які вона вибрала, були неадекватні. Вона вибрала не ті фактори, вона вибрала не ті задачі або не змогла коректно виконати ті задачі, не змогла подолати опір зовнішнього середовища.»

І що зробить така людина? Так, повернеться на крок 1, щоб переусвідомити ГОЛОВНЕ, вибрати інші задачі, знову зайти в ДІЇ, повернути фокус, повернути концентрацію, знову створити імпульси і знову заміряти, чи вони дали зворотній зв’язок від реальності, чи ні.

«Трігерна точка», коли тенденція не рухається до мети

І тут ключове запитання: що відбувається, коли минає час, а я бачу, що ціль, яку я собі поставив, і відповідальність, яку я взяв, не виходить виконати, і тенденції до цього не проглядається?

«Я сказав, що зроблю 5000 учасників у моєму продукті, а час іде, і там є лише 100 або 200 учасників. Незважаючи на мої дії, тенденція не рухається до 5000. Що я повинен зрозуміти? Що тенденція до цього не веде. А це є трігерною точкою, щоб я змінив власні дії.»

Що я можу зробити по-іншому? Я повинен запропонувати контур-міри.

Культура командного підходу

Яку культуру ми виховуємо у своїй команді? Коли у командного гравця не вдається досягнути командного результату, він самостійно придумує контр-міри й повідомляє про них команді, а не просто сумує або дає пояснювальні конструкції, не просто «заліпає» у вивчену безпорадність. Він створює контур-міри.

«У нас це не вийшло, але ми придумали план А, план B, план C і ми вже зайшли у дію.»

Якщо є розуміння, що можна зробити по-іншому, б’ємо у ці ключові фактори. Але якщо цього розуміння немає, то його необхідно сформулювати. І це також результат мислення результативно орієнтованих людей.

«Не розуміти, що робити, — нормально. Ненормально — не сформувати розуміння.»

Якщо досвіду немає

Ми постійно стикаємося з незрозумілою для нас областю або задачею, особливо коли йдемо в НОВЕ і досвід відсутній.

Формування розуміння

Ми не знаємо, що робити, і тому та культура, яку ми розвиваємо всередині в команді, полягає в тому, що якщо не виходить створити результат і ми розуміємо, що підведемо команду, один одного (тому що те, на що розраховують інші, те, що значимо, не станеться вчасно), і якщо ті ідеї, які у мене є, теж не спрацювали, я ставлю собі наступний крок і завдання — сформувати це розуміння, його отримати.

А щоб я здобув розуміння, що я роблю перше? Я починаю пошук цього розуміння. Тобто я раджусь із колегами, кажу: «Я не розумію, давайте зробимо мозковий штурм. Давайте обговоримо, як би ви діяли». Я визнаю, що в мене одного не виходить. Я звертаюся по допомогу інших. Я можу порадитись зі своїм керівником. Я йду та шукаю зовнішню експертизу. Я купую консультації, знаходжу на ринку тих, хто вже знає, хто вже має цей досвід. Я вирушаю до епіцентру цього досвіду, я починаю шукати зовнішню експертизу для того, щоб у мене народилося розуміння.

«А там, де є результат, єдине, що мені потрібно зробити, — це подолати власне ЕГО, визнати, що у мене немає необхідного розуміння, що я неадекватний цьому результату, вирушити туди, де цей результат вже є, подолати свій сором, купити чи попросити консультацію, підняти свою наочність, сформувати новий образ результату і сконвертувати його.»

Наприклад, у нас є знайомий, у якого зараз великий виклик — це формування команди розробників у новому IT-стартапі. Від того, скільки кваліфікованих спеціалістів він зможе залучити, залежить його бізнес. І від того, наскільки він уміє в одиницю часу знаходити та ставити на посаду якісних спеціалістів і контролювати їх, залежить усе інше. Це є ключовим фактором на даний момент.

Якщо у нього немає розуміння, як знаходити розробників чи як навчати їх, або те розуміння, яке він має, не працює щодо його цілей (тобто він не досягне мети), що він робить? Він знаходить у світі ті компанії, ті стартапи, ті команди, які з гіркою перевиконали план пошуку, залучення, навчання розробників. Далі він робить так, що виходить на тих людей, які пов’язані з цим результатом. Він просить допомоги, консультації, купує, впроваджує — це окреме мистецтво.

Перешкоди й ЕГО

Щоб усвідомити, що там, де є результат (якого немає в мене), у ядрі цього результату, в епіцентрі, є люди, а ці люди мають розуміння ключових факторів, від чого результат насправді залежить, тому що тут результат є. І розуміння дій, які ці ключові чинники втілюють. Все, що нам потрібно, — нам просто потрібно вирушити в епіцентр, принести це розуміння у свою дійсність та реалізувати це розуміння на практиці.

Тому, якщо ви не розумієте, що робити із завданням, то ми формуємо це розуміння і розуміємо, що нам зараз потрібно сформувати розуміння замість просто продовження неефективних дій, безладної метушні, що часто відбувається просто через відсутність сміливості визнати відсутність свого розуміння. Тому що нам здається, чи комусь здається, що якщо я зараз скажу, що не розумію, — все, я стану не потрібен, я втрачу своє обличчя, я втрачу авторитет. Хоча авторитет губиться від іншого — якщо я не робитиму нічого, ховатиму голову в пісок, удаватиму, що я нічого не зроблю.

Коли результат потрібен, але не виходить

«Якщо результат потрібен, значить зняти себе з посади — це результативна дія. Відмовитися від завдання — не означає програти. Зняти себе з посади — не означає програти, найчастіше це означає виграти, тому що можна запропонувати себе в іншій якості, в іншій ролі та звільнити місце для того, хто справді зможе принести результат.»

Проблема ж не в тому, що в когось не виходить, а в тому, що ми розраховуємо на людину, яка результату не дасть. Ми виходимо з того, що результат буде, а його немає. І це створює додаткове навантаження на команду. Що раніше ми це зрозуміємо, то краще. Якщо людина сама на себе не розраховує, вона, по суті, від відповідальності відмовилася — добре, значить, треба відповідальність передати іншому.

Тоді нашою ефективною дією буде знайти того, хто має шанс впоратися із завданням. Це буде наш імпульс у зовнішнє середовище у вигляді найму та кадрової ротації людей, здатних рухати матерію й впливати на реальність.

Підсумок та мотивація до дії

Дуже класно буде, якщо той, хто читає це, вибере для себе коректне ставлення до цього — визнає себе не пупом землі, не вершиною світобудови, а людиною, яка може підвищити свою результативність. А це означає — точність, сила, здатність долати опір довкілля, визначати головне та другорядне, фокусуватися і доводити до кінця.

Нагорода за це — різке покращення якості життя, підвищення авторитету в очах оточуючих. Авторитет неминуче зростає, якщо люди бачать, що щось значуще у житті змінилося. Це призводить до зростання можливостей, ресурсів, грошей, уваги, повноважень та легкості.

Тому я вважаю, що ця тема одночасно проста та складна. Вона практична, але при цьому психологічна. Це як карате чи бокс — її потрібно практикувати, а не вивчати теоретично.

«Тому я закликаю: розуміння цього тексту сконвертуйте в дію. Дивіться один на одного, розумійте, у кого ця дисципліна під назвою “результативність” краще розвинена, навчайтеся та впроваджуйте це у своє життя.»

Висновок

Результативність — це здатність бачити ключові фактори успіху, брати відповідальність за конкретні вимірювані зміни, запускати ці зміни, долати опір середовища та коригувати свої дії, доки не досягнеш бажаних показників. Це дисципліна, яку можна й потрібно розвивати так само, як опановуємо будь-який навик.

«Результат не народжується випадково. Він є відображенням нашої відповідальності, сили, точності та готовності вчитися у тих, хто вже має потрібний досвід.»